(495) 916-75-74

Что делать с непрофильными активами? Традиционный подход к реструктуризации компании предлагает оценивать каждое из направлений ее деятельности по двум критериям - соответствие стратегической цели бизнеса и эффективность работы подразделения (которая, как правило, оценивается по рентабельности активов). В итоге можно выделить четыре группы подразделений:

1. высокоэффективные с высокой степенью соответствия стратегии;

2. высокоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии;

3. низкоэффективные с высокой степенью соответствия стратегии;

4. низкоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии.

Разделить активы на профильные и непрофильные не так уж и просто. Отнесение актива к той или иной группе зависит от того, как формулируется стратегия компании, и от того, какими средствами руководство планирует реализовать эту стратегию. Спортивный комплекс в составе металлургического комбината – в любом случае непрофильный актив, ведь предоставление рекреационных услуг не связано с производством металла. Однако специализированный ремонтно-механический цех можно отнести как к профильным, так и к непрофильным активам - в зависимости от того, как менеджмент определяет сферу деятельности компании. Поэтому прежде всего надо решить, оставить актив в собственности либо избавиться от него тем или иным способом (продать, подарить, передать, ликвидировать и т. д.). Таким образом, управлять активом можно самостоятельно либо передать его в управление (выделить в самостоятельное предприятие, сдать в аренду). Чтобы принять управленческое решение, требуется сначала определить степень эффективности их дальнейшего использования.

В отдельную структуру следует выделить подразделение непрофильное, недостаточно доходное (хотя бы в перспективе). Это имеет смысл по двум причинам.

Во-первых, непрофильное подразделение с самостоятельной структурой управления работает эффективнее, чем подразделение основной "ветви" бизнеса, - им не приходится сосредоточиваться на потребностях непрофильных подразделений. Эффективнее становятся и подсистемы управления в обособленном предприятии. Например, удобнее, когда медикаменты для заводской клиники закупает выделенная структура, специализирующаяся на таких закупках, а не общий заводской отдел материально-технического снабжения, специализирующийся на закупке стали. В результате удается оптимизировать использование оборотных средств, в особенности запасов.

Во-вторых, наличие непрофильных подразделений в структуре предприятия значительно усложняет производственное планирование, бюджетирование, учет, контроль и другие бизнес-процессы.

Если эффективность использования непрофильного актива низка, лучше его продать. Если же этот непрофильный актив обеспечивает или способен обеспечить в перспективе высокую доходность, имеет смысл выделить его в обособленное предприятие.

Но практически в российских условиях выделение актива, к сожалению, не всегда возможно. Тому есть несколько причин.

Первая – неразвитость рынка подобных активов во многих российских регионах. Значит, непрофильный актив трудно будет продать. И даже не всегда можно безвозмездно передать объект социальной сферы на баланс города: случается, что в городском бюджете просто нет средств на его содержание.

Вторая причина, затрудняющая вывод непрофильных подразделений, - высокая социальная важность объекта для компании. Например, если в составе предприятия в небольшом городе находится лечебное учреждение, вывод его из состава предприятия может вызвать недовольство сотрудников и приведет к росту социальной напряженности.

Третьей причиной может стать отсутствие в регионе квалифицированных кадров. Самостоятельному предприятию будут нужны руководители высшего уровня и высококвалифицированные специалисты, и дефицит специалистов станет серьезной проблемой.